Não mais se pode aceitar pessoas que exerça a função administrativa,executiva,financeira,técnica,etcs, a frente de secretarias,empresas esportivas , Federações estaduais e entidades nacionais sem a devida qualificação profissional. Não há mais espaço para o famoso jeitinho para resolver às coisas, como também, a utilização de entidades para se obter algum tipo de lucro,utilizando assim marcas e a influência obtida à frente de agremiações esportivas como um meio de vida. É importante que além de se ter um modelo de gestão eficiente capaz de suprir as necessidades individuais haja um regimento interno claro e bem definido das funções de cada membro da direção.
Existem modelos onde os dirigentes são remunerados atendendo assim suas necessidades do dia-a-dia e levando-os a exercerem suas funções profissionalmente sem se preocuparem com seus ganhos e direitos trabalhistas;e a não utilização da emoção,da repressão e do nepotismo como um instrumento substitutivo da falta de capacidade à frente da qualificação profissional.
Mas é sabido também que as pequenas empresas esportivas não teriam condições de remunerar as pessoas que fazem parte do corpo diretivo. Assim, são na verdade, um trabalho voluntário que é exercido por pessoas de bem que procuram cooperar com o esporte que tanto gostam e praticam de uma determinada modalidade esportiva.
Mas para o bem estar do coletivo, é necessário, que hajam profissionais na dianteira das empresas esportivas para que nasçam projetos eficientes que beneficiem aos associados e que também possam gerir com mais eficiência e organização toda uma representatividade esportiva de uma empresa social e esportiva .
Afinal essas pequenas empresas de esporte não tem um único dono; são de todos aqueles que se associam a ela e não a um grupo que pratique o nepotismo ou que se ache proprietário de uma instituição sem fins lucrativos e que tem como missão:o bem estar social e a representar seus associados, em questões que lhe caberem.
Pensando assim ,vamos tentar demonstrar um modelo de gestão realizado em Porto Alegre, pelo pesquisador Lorenzo Tassinari,aluno de graduação do Curso de Administração do UniRitter, para que empresas esportivas acordem e deixe de serem prepotentes e sem profissionalismo; que façam mais pelos associados,e parem de culpar aos outros de seus erros e incapacidades em gerir uma instituição esportiva e aprendam a reconhecer a contribuição daqueles, que sempre que possível, estão presentes em todos os eventos e bastidores das modalidades e nunca são valorizados.
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MODELOS DE GESTÃO E A INFLUÊNCIA DO GESTOR
Para chegar até as organizações esportivas propriamente ditas, analisou-se de que forma o esporte pode ser considerado. Acredita-se que conceituá-lo como fenômeno é a melhor alternativa por compreender que um determinado fenômeno pode comportar múltiplas dimensões, a fim de contemplar a relação entre o esporte e suas relações com fenômenos políticos, econômicos, culturais e sociais.
Olhar para o esporte atual e conceituá-lo como um fenômeno de múltiplas dimensões, implica em observar como sua evolução se correlaciona com esses fenômenos. Se hoje o esporte moderno, que é facilmente diagnosticado, entre outros, como esporte-espetáculo e exerce influência direta na sociedade, é porque foi constituído imerso em transformações e desenvolvimento dos fenômenos citados, mantendo, no entanto, suas características autônomas, (...), por ter crescido no interior dessa sociedade. Assim, vários são os ‘recortes’ possíveis para sua observação. (BOURDIEU, 1983, apud RODRIGUES e MONTAGNER, 2004)
Para iniciar a delimitação do objeto de estudo, as abordagens inerentes ao campo econômico se mostraram extremamente relevantes para o desenvolvimento do estudo, uma vez que as organizações pesquisadas sobrevivem de negócios realizados através do esporte, tendo como a principal finalidade o desenvolvimento do esporte como um todo. Neste rumo, chegamos ao que Pitts e Stotlar (2002, p. 5) definiram como a indústria do esporte, sendo “o mercado no qual os produtos oferecidos aos compradores relacionam-se a esporte, fitness, recreação ou lazer e podem incluir atividades, bens, serviços, pessoas, lugares ou idéias”. Dentro desta mesma definição podemos encontrar aberturas para que diferentes segmentos sejam encaixados. Os autores ainda sugerem que essa indústria pode ser dividida em três grandes grupos caracterizados por produto e tipo de comprador, tendo o primeiro segmento a prática esportiva, onde se encaixam perfeitamente organizações esportivas como clubes sócio-esportivos e outros tipos de organizações. A segunda segmentação apresentada movimenta outro setor inteiro de atividades comerciais relacionadas ao esporte, onde se enquadram produtos necessários para a prática de esporte como material esportivo, roupas e estabelecimentos que disponibilizem suas dependências para a prática esportiva. A terceira segmentação inclui não somente instrumentos para a promoção do esporte, mas também organizações que atuem em outros setores de comunicação.
Fonte: Adaptado de Pitts e Stotlar, 2002, p. 20.
Podemos compreender, então, que, sistematicamente, cada segmento sobrevive de acordo com o bom desenvolvimento do outro. A prática esportiva pode ter sua demanda aumentada quando notamos um posicionamento de incentivo por parte de formadores de opinião que atuam na segmentação de promoção. Por conseqüência, um aumento na prática de esportes significa um aumento na demanda por material esportivo. E se a prática esportiva tem maior demanda, logo novos competidores surgirão, e atletas brilhantes podem se transformar em ícones que chamarão a atenção da mídia e assim por diante. Isso acaba por funcionar como um ciclo.
Os autores alegam que dentro da segmentação por prática esportiva encontramos as organizações que oferecem modalidades esportivas como um produto, seja para um determinado público consumidor que se torne espectador do esporte-espetáculo, seja para um consumidor que irá praticar o esporte por diversão ou lazer. Dentre estes dois tipos de oferta, se encontram os clubes sócio-esportivos de Porto Alegre, que tanto mantêm suas equipes de rendimento quanto oferecem uma grande opção de atividades físicas para que qualquer indivíduo possa ter acesso ao esporte, mediante algum custo.
Para que estes clubes direcionem suas equipes para um determinado público-alvo não há outra solução se não competir. Essas competições são promovidas pelas federações de cada modalidade esportiva. Para um clube disputar as competições promovidas pela federação de cada modalidade esportiva, ele deve arcar com o custeio de se tornar federado. Esse custeio garante a sobrevivência de cada federação, que organiza, promove e difunde o esporte de sua modalidade. Assim como cada federação deve buscar clubes para se tornarem seus associados, as próprias federações estão filiadas a uma confederação de nível nacional, que expande a modalidade esportiva até seus níveis internacionais. Para esta confederação cabe a responsabilidade de estar vinculada ao Comitê Olímpico Internacional e à associação internacional respectiva de sua modalidade. Citamos o exemplo do voleibol, cuja Federação Gaúcha promove competições de nível regional e está filiada à Confederação Brasileira de Voleibol – que por sua vez está diretamente vinculada com a Federação Internacional de Voleibol e com o Comitê Olímpico Brasileiro.
Isso revela um forte indício de um funcionamento sistemático do esporte, tornando pertinente e relevante ao estudo o que Carravetta (2006) propõe – através do futebol – como a estrutura organizacional do esporte. Compreende-se que o esporte pode ser visto como um fenômeno, como um sistema e como um processo. Fenômeno no qual temos indivíduos das mais diferentes classes sociais e credos dispostos a cooperar, competir, interagir e até mesmo se divertirem à custa da prática de qualquer atividade física. Pode ser visto como processo uma vez que os objetivos do esporte podem coincidir com pressupostos pedagógicos e educacionais. Thomas Arnold, em 1928, já apontava dois aspectos fenomenológicos no esporte que são diferentes entre si, porém inseparáveis, sendo o primeiro o fornecimento de prazer para quem pratica e quem assiste; e o segundo a oportunidade de formação moral através do esporte (TUBINO, 1987).
Essas duas características apontadas por Arnold com certeza são inseparáveis, porém não indivisíveis. Ao dividi-las e analisá-las separadamente, podemos perceber como os aspectos educacionais do esporte se justificam pela oportunidade de formação moral de um indivíduo que se aproxime da prática esportiva de qualquer modo. Já o fornecimento de prazer através do esporte é a grande justificativa da conceituação de toda a indústria do esporte, que na verdade, pode ser compreendida também como parte importante da indústria do lazer e entretenimento (MELO NETO e CARVALHO, 2006).
Com base nisso, partiu-se para analisar o que Carravetta (2006) projeta como a estrutura sistêmica do esporte através do futebol. Nessa estrutura podemos relevar a existência de uma interdependência dinâmica com o meio – ou seja, o esporte é um fenômeno multidimensional e deve começar a chamar a atenção de outras áreas do conhecimento, principalmente as voltadas para aplicações sociais. O esporte como um sistema é regulado por um amplo circuito de informações, que surge em função destas inúmeras interações com outros campos, como o ambiente político-legal até o ambiente educacional. E por fim, podemos considerar a existência de uma estrutura organizacional do esporte composta por uma parte externa onde se encontram as organizações que promovem o esporte como um todo em seus diferentes níveis (local, regional, nacional e internacional). Dentro de cada uma destas organizações, existe uma estrutura organizacional interna que é regida por três aspectos relevantes apontados como políticos, técnicos e administrativos (CARRAVETTA, 2006).
As propriedades de suas estruturas internas (políticas) podem direcioná-los para comportamentos administrativos, ortodoxos ou heterodoxos, integrados ou desintegrados, organizados ou desorganizados, flexíveis ou rígidos, centralizados ou descentralizados, éticos ou imorais, abertos ou fechados, cristalinos ou obscuros, hostis ou amigáveis, inovadores ou conservadores. (CARRAVETTA, 2006, p. 44)
As organizações esportivas pesquisadas se enquadram na segmentação da prática esportiva. Tanto oferecem o esporte como um produto a ser consumido em forma de espetáculo graças à disponibilidade e interesse de outras organizações (federações) em fazer isso, quanto oferecem a prática esportiva como uma opção para pessoas que busquem um momento para cuidar do corpo e praticar alguma atividade física. Estas organizações – clubes sócio-esportivos e federações regionais – possuem sedes em Porto Alegre, o que possibilitou uma boa amplitude ao estudo. Para finalidade do esporte como um fenômeno de múltiplas dimensões, as relações econômicas, sociais, culturais e políticas entre estas organizações afetam diretamente o grau de desenvolvimento em que o esporte se encontra.
Os gestores destas organizações devem estar atentos a este funcionamento sistemático do esporte. Pereira e Santos (2001, p. 9) contestam que podemos considerar que “temos a evolução de um sistema qualquer quando ocorre um processo espontâneo de mudanças não-planejadas ou um resultado não-planejado de mudanças planejadas”, ou seja, a todo o momento o esporte está sujeito a mudanças, uma vez que a responsabilidade do planejamento para sua propagação está a cargo destas organizações. Em se falando de sistemas, mudanças em quaisquer partes de sistemas menores acarretam mudanças em todo o sistema. “Genericamente, argumenta-se que as mudanças organizacionais, planejadas formalmente ou não, resultam em mudanças no modelo de gestão praticado em uma organização” (PEREIRA e SANTOS, 2001, p. 9). A partir disso inicia-se então a busca por uma melhor definição de modelos de gestão.
Fonte: Pereira e Santos, 2001, p. 39.
Na figura acima, encontramos uma representação de como se caracterizam os quatro elementos básicos de toda e qualquer organização.
“Podemos definir a organização, independente de seu tamanho, como uma articulação ou arrumação deliberada de pessoas, que visa realizar um ou mais propósitos específicos usando determinada tecnologia” (CARAVANTES, PANNO & KLOECKNER, 2005, p. 384).
Logo, pessoas, tarefas, estrutura e tecnologias são regidas dentro de um sistema em função do conhecimento acumulado e aplicado para a retenção de insumos, transformação desses insumos em produtos e colocação desses produtos para o ambiente ou mercado alvo.
O “modelo de gestão consiste no corpo de conhecimento, compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações, que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização” (PEREIRA e SANTOS, 2001, p. 47).
Este corpo de conhecimentos acaba por se tornar, na realidade, uma abstração. Os conhecimentos retidos dentro das organizações advêm de sua origem, através de seus fundadores, e atravessa o tempo até se encontrar com seus atuais gestores. Estes, por sua vez, manipulam estes conhecimentos para que o trabalho dentro destas organizações seja desenvolvido como deve. Os desdobramentos quanto ao que deve ser feito podem ser idênticos em muitas organizações, mas o modelo de gestão é o que irá preconizar o como fazer.
Podemos entender que os elementos básicos de toda organização se desdobram dentro de suas funções organizacionais e administrativas, até que os resultados a se perseguir sejam definidos por uma estratégia. Todo planejamento, controle, organização e liderança dentro da organização serão regidos pelo modelo que a organização adota, seja de forma explícita ou não. O modelo de gestão pode ser considerado como uma abstração, por isso praticamente o mesmo irá variar de acordo com o perfil de cada gestor dentro destas organizações.
Para contemplar os objetivos de pesquisa, os gestores interrogados responderam uma série de perguntas que apresentou a caracterização de seu perfil baseado em sua formação, cargo que ocupa, tempo dentro do cargo, experiência em outros cargos de gestão, tempo neste tipo de atividade, que tipo de vínculo apresenta com a organização, carga horária, principal ocupação profissional, condições estruturais do cargo na organização, experiência relacionada com esporte, percepção sobre as dificuldades ao se trabalhar com o esporte na região, entendimento sobre gestão esportiva, compreensão de sua missão como gestor e ligação dessa missão com os objetivos da organização, experiência acadêmica em gestão esportiva e sua relevância disso para dentro da organização e por fim o que considera importante para o estudo da gestão esportiva. Em seguida, mais uma série de perguntas sobre a organização foi realizada, com a mesma intenção de se caracterizar cada organização e desvendar percepções do gestor a respeito do que considera ser o modelo de gestão.
Esta pesquisa se enquadrou como um estudo descritivo, utilizando a metodologia de pesquisa-diagnóstico, em que todos os dados foram relacionados e descritos na intenção de atingir os objetivos da pesquisa, sendo o objetivo geral diagnosticar o quadro da gestão esportiva na esfera do esporte de alto rendimento dentro da localidade em questão. Os objetivos específicos também foram atingidos, uma vez que as organizações foram mapeadas e o perfil de cada gestor foi identificado.
FEDERAÇÕES E GESTORES
As federações das modalidades esportivas específicas são organizações que foram criadas para que se fomentasse o esporte através de cada região. São organizações estatutárias que estão filiadas a um órgão superior da modalidade referente em nível nacional.
Na localidade de Porto Alegre se encontram as sedes das federações que regem diferentes modalidades esportivas em nível regional (Rio Grande do Sul). Destas, foram pesquisadas 8 organizações diferentes, cada uma através de um gestor diferente. Cada federação conta com uma estrutura organizacional composta por setores que se responsabilizam por funções políticas, técnicas e administrativas. As federações pesquisadas não são organizações que possuem grande estrutura física ou organizações de grande porte em termos de faturamento. São organizações onde os Presidentes são cargos ocupados após um período de eleição e não são remunerados. Em suas sedes não se encontram muitos colaboradores (não excedem o número de 4) que estão vinculados a estas organizações por CLT ou estágio.
Algumas organizações optam por contratar profissionais de cunho mais qualificado para assumir cargos de gestão com maior profissionalismo. Suas sedes se encontram em boas condições tecnológicas para a realização de tarefas, o que foi apontado por todas as organizações como um fator importante para o desenvolvimento das atividades para atingir os objetivos de cada organização. As mesmas tentam sempre manter estes recursos atualizados e em bom funcionamento, uma vez que a tecnologia, hoje, é apontada como fator indispensável para qualquer organização. Estas organizações buscam manter todos os indivíduos envolvidos com o trabalho realizado através da utilização da internet e outros meios de comunicação.
Prestações de contas e esclarecimentos financeiros são apresentados em assembléias previstas por estatuto. O trabalho de auditoria destas prestações é realizado por um conselho fiscal que cada federação possui. Todas as entidades associadas a estas federações podem comparecer nestas reuniões através de representantes. Estas prestações também são abertas ao público externo.
Como uma característica comum a todas as federações, as pessoas que trabalham para estas organizações são consideradas qualificadas para exercer as responsabilidades que lhes são conferidas, embora não exista um plano formalmente estipulado de recrutamento e seleção. As federações que acertam contratos com prestadores de serviços acabam por obter um melhor desempenho neste quesito. As federações promovem atividades para qualificar árbitros, professores e técnicos em suas modalidades esportivas, como uma forma de incentivar o aprimoramento de cada profissional envolvido com esporte em questão. Todas estas organizações apresentam organogramas claramente definidos sobre a área de atuação de cada diretor, secretário e demais cargos, objetivando-se a atender as finalidades técnicas, políticas ou administrativas de cada organização.
Na média, o gestor dessas organizações possui 56 anos (variando entre os 44 e os 66), possui formação em ensino superior, já ao menos iniciou ou já concluiu um curso de pós-graduação em alguma área específica e não atua como gestor da federação como sua principal ocupação profissional.
Este gestor já atuou em outros cargos de gestão da organização, e se envolveu com o esporte de alguma maneira. Começou especificamente na parte técnica do esporte, como atleta ou árbitro, ingressou na federação através de algum setor técnico também, e após passou para um setor de cunho administrativo, onde iniciou a cunhar sua experiência na prática de gestão. Dificilmente este gestor possui alguma formação acadêmica voltada para área de gestão esportiva, exceto os profissionais contratados a ocuparem cargos de gestão nessas organizações. Os cargos que ocupam podem variar entre Presidente, Vice-Presidente, Secretário Geral, Supervisor Geral, Diretor Técnico, Diretor de Marketing, Assessor de Gestão ou Direção Administrativa. Alguns destes gestores já trabalharam em outras organizações esportivas com cargos de gestão.
Um fato importante a ser ressaltado sobre a pesquisa é que o instrumento utilizado abria uma brecha para que uma discussão fosse realizada sobre o que esses gestores acreditam serem as principais dificuldades enfrentadas pelo esporte atualmente. Além das dificuldades específicas de cada modalidade, pontos como falta de organização, falta de patrocínio e falta de políticas públicas foram apontadas como as principais dificuldades enfrentadas por estas organizações. O entendimento da gestão esportiva por parte desses gestores leva a crer que ela deve corroborar com o desenvolvimento do esporte, buscando parcerias e fazendo com que as organizações atinjam seus objetivos estabelecidos. Para esses gestores, sua principal missão dentro de suas organizações está ligada ao desenvolvimento do esporte e compreendem que existe uma ligação total com os objetivos da organização em função disso. Também foram colocadas por esses entrevistados algumas questões pertinentes ao estudo de gestão esportiva.
Gestor O que considera importante para o estudo de Gestão Esportiva?
A “O gestor esportivo é o cargo mais necessário para o crescimento e divulgação do Esporte. Deve desenvolver, através de sua capacidade, o crescimento (da organização), para que realmente possa-se favorecer o retorno.”
B “Vir ao encontro das dificuldades em solucionar os problemas (da organização), utilizando métodos científicos.”
C “Conhecer linguagens de administração. Seria importante a compreensão de políticas esportivas de outras localidades. Analisar a falta de interesse de gestores do esporte, hoje, com relação à qualificação.”
D “O grande desafio está em formatar um bom projeto que de modo eficiente atraia a atenção de patrocinadores e clientes. Existe uma série de conhecimentos a serem elaborados.”
E “Aprofundar conhecimentos gerais de gestão.”
F “Difícil sintetizar. A gestão é a base de qualquer negócio, qualquer organização.”
G “É muito amplo. A teoria é importante, as possibilidades (de negócios) e o papel do gestor dentro das organizações são temas importantíssimos.”
H “É necessário, imprescindível, que o gestor conheça bem o esporte que está trabalhando, conhecer bem o que faz.”
CLUBES E GESTORES
Os clubes sócio-esportivos localizados em Porto Alegre são organizações de médio para grande porte, tanto em termos de estrutura física quanto em faturamento. São organizações que possuem uma grande quantidade de colaboradores, tendo o menor dentre os pesquisados a quantidade de 50 colaboradores e o maior deles, 450 pessoas.
Esses clubes possuem uma estrutura física que contempla setores administrativos e complexos esportivos estruturados para atender as demandas que possuem por esportes, academias e outras práticas de atividades físicas. São clubes conceituados e tradicionais para a cidade, com uma média bem próxima dos 100 anos de existência (o mais novo com 52 anos e o mais tradicional com 140). Estes clubes, assim como as federações, também são de estrutura estatutária, em que estão previstas as atividades de prestação de contas, as formações de assembléias e de que forma os conselhos são constituídos. Os cargos dos gestores entrevistados estão devidamente condicionados ao que os clubes necessitam, possuindo seus organogramas também muito bem definidos e esclarecidos para atingir seus interesses técnicos, políticos e administrativos.
Os clubes, por serem organizações mantidas por uma gama maior de sócios e por serem organizações com diretrizes muito mais definidas para um determinado tipo de mercado consumidor, buscam profissionais de forma melhor planejada, investem mais em estrutura física e tecnologia – também compreendendo que não há como desenvolver as organizações em tempos atuais sem contar com os recursos que a internet oferece – mantendo seus recursos tecnológicos sempre em constante atualização. Alguns clubes trabalham com modalidades esportivas cuja velocidade de informações é muito mais elevada do que com qualquer outra modalidade, e isso exige uma estrutura muito bem preparada para o setor de comunicação e marketing.
Os gestores destes clubes já possuem um perfil mais diferenciado, com uma média de idade com menos pontos de dispersão, na base dos 43 anos, possuem formação superior completa e também já iniciaram ou já concluíram a sua pós-graduação na área de Administração e Marketing Esportivo. Já trabalharam também com cargos de gestão em outras organizações e também se aproximou do esporte por serem praticantes, professores ou simplesmente ter uma vida ativa no clube onde trabalham hoje.
Esses gestores podem pertencer a quadros diferentes de suas organizações, podendo ser Supervisor de Esportes, Gerente de Esportes, Supervisor Administrativo, Consultor Esportivo, Diretor Administrativo ou Gerente Geral. Estes cargos são de nível executivo, logo são remunerados pela entidade, mantendo um vínculo ou de prestação de serviço ou por CLT. Diferentemente do trabalho nas federações, estes gestores possuem uma carga de trabalho pré-estabelecida. Estes gestores têm como principal ocupação profissional o trabalho nestas organizações.
Esses gestores também tiveram a oportunidade de responder, de acordo com sua experiência e percepção, o que existe de dificuldades para se trabalhar com o esporte hoje. Para eles, características como falta de fomento, políticas de desenvolvimento em nível regional e falta de patrocínio também foram colocadas. Sobre o entendimento que estes gestores possuem sobre gestão esportiva dentro de suas organizações chegou-se a um ponto comum, onde planejamento é um dos principais focos que a gestão esportiva deve contemplar, para trabalhar melhor com parcerias e desenvolver a organização como um todo, com maior profissionalismo.
Estes gestores compreendem que sua missão está muito centrada em seus principais clientes. O foco de sua missão acaba sempre atingindo os interesses de seus associados, mostrando como têm bem definidas suas noções de negócio, de produto e de serviços que oferecem para um determinado mercado. É clara a ligação entre sua missão e os objetivos da organização. Estes gestores consideraram boas observações sobre com o que o estudo da gestão esportiva deve realmente se preocupar.
Gestor O que considera importante para o estudo de Gestão Esportiva?
I “Logística (viagens, hotéis, treinos, etc.), análise de desempenho (minutos em jogo por rendimento) e assistência social.”
J “Fundamentos de cunho da gestão empresarial.”
K “Um professor de Educação Física deveria aliar os conhecimentos adquiridos com o curso de administração.”
L “Questões sobre Administração financeira, sobre estatística, sobre gestão de pessoas, sobre ética... Esses e demais tópicos estudados em administração firma mais e melhor o profissional em relação ao exercício de gestão.”
M “Deveria ser bem separado na metodologia para (negócios) com escolinhas, academias, equipes e recreação.”
N “Conhecimento em Administração; setor financeiro, esporte (de preferência ter sido atleta); ter tido formação universitária em marketing, contabilidade, administração ou educação física; ter boas noções de empreendedorismo... Existe muita coisa que um bom profissional da área deve estar se preparando para estudar.”
O “Prática. O gestor deve buscar sua prática como um conhecimento importantíssimo. Gestão financeira, gestão de pessoas, etc. Tudo serve para aquele profissional que deseja
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir todo o trabalho de pesquisa, é preciso retomar um ponto importantíssimo e relembrar o que foi proposto anteriormente.
Os diagnósticos de cada organização, (...), quando agrupados, podem servir de indicador para avaliarmos o grau de desenvolvimento dos conceitos de esporte como negócio no dia-a-dia destas organizações, dentro do ambiente que se procura estudar. (TASSINARI, 2007)
O ambiente estudado, neste caso, foi o que diz respeito ao esporte de rendimento, que pode se entender também como esporte profissional ou esporte-espetáculo. Como um produto, este nível de esporte é levado para milhões de pessoas por todo país, por todo o mundo. As pessoas podem criar percepções mais diferentes sobre o que realmente é o esporte, umas diferentes das outras. De um modo, o esporte sempre foi visto como um momento em que o ser humano é colocado à prova, e seus esforços devem ser superados por seus concorrentes, seja a modalidade qual for. Ao decorrer dos anos, isso foi crescendo de popularidade e práticas comerciais começaram a ganhar vida própria através dos esportes. É um consenso geral de que esse fato atrapalhou ou retirou o brilhantismo do esporte. O que a gestão esportiva deve se preocupar é em de fato utilizar destas práticas para que o esporte não perca seu brilhantismo. É justamente para que o esporte possa ser levado cada vez mais e de modo mais proporcional a diferentes camadas sociais. Já discutido o caráter e a relevância que o esporte tem ao entrar na vida de crianças e jovens através da escola, as grandes ligas profissionais crescem seus olhos ao perceber que isso gera novos mercados. O que a gestão esportiva deve se preocupar é não somente em explorar estes novos mercados, mas sim também em fazer com que o esporte permaneça como um ponto em comum entre pessoas das mais diferentes classes sociais e credos.
A gestão esportiva deve transcender os limites das simples aplicações dos conceitos adquiridos e difundidos pela administração dentro do esporte, ela não deve ignorar o que realmente o esporte significa para muitas pessoas. A gestão esportiva deve corroborar com que o esporte se torne cada vez mais um momento real de inclusão social, de construção de cidadania e integração entre as nações. O sistema no qual o mundo vive é o capitalismo; portanto, capitalizar o esporte não deve ser visto como a última simples oportunidade comercial, mas sim como uma alternativa de fazer com que o esporte chegue a todos. O conceito de esporte como negócio pode estar nitidamente difundido, mas não deve ser o único conceito a ser praticado. O esporte também envolve saúde e educação, e os negócios do esporte devem servir para que isso ocorra de fato. É preciso tornar válido o que Thomas Arnold defende como os dois aspectos que são inseparáveis: o esporte fornece lazer – e isso favorece a sua indústria – e o esporte favorece também a formação moral – e isso é utilizado pela educação. A gestão esportiva deve compreender que a dimensão dos negócios do esporte não existiria sem a proporção lúdica a ele atribuída.
Para que isso ocorra, é necessário que as organizações esportivas qualifiquem cada vez mais seus gestores, e que os mesmos estejam cada vez mais preparados para atuar de forma plena com o que a gestão esportiva deve realmente propor. O presente estudo apresenta uma nova maneira de se diagnosticar com base no que foi estudado. O primeiro passo, para isso é reconhecer o perfil do gestor quanto a sua experiência e formação em relação ao esporte e a sua experiência e formação em relação à prática de gestão. Independentemente disso, o gestor apresentará uma determinada percepção sobre o modelo de gestão que a organização apresenta (seus princípios, finalidade, foco, etc.). O segundo passo é identificar em qual estágio se encontra este gestor.
FONTE:"Diagnóstico dos modelos de gestão de organizações esportivas"
Lorenzo Tassinari
Aluno de graduação do Curso de Administração do UniRitter
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